Safety-Culture-Self-Assessment (SCSA)

Die Methode des Safety-Culture-Self-Assessment (SCSA) ist ein wichtiges Mittel zur Bewertung der Sicherheitsperformance.

Es will Beschäftigte dabei unterstützen, sich über das eigene Verhalten bewusst zu werden und sicher zu arbeiten. Ziel ist die Entwicklung einer sicherheitsförderlichen Unternehmenskultur, die wiederum einen Einfluss auf das Verhalten nimmt.

Dieser Prozess startet mit einer Selbst-Reflexion, für die unsere Methodik eine wesentliche Rolle spielt. Sie hilft ein Bild der Kultur zu skizzieren, ...

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Die Bedeutung von Täuschungen und Methoden, ihnen entgegen zu wirken

Grundlegend für sicheres Arbeiten ist eine annähernd realistische Einschätzung der Risiken. Doch dabei können wir uns täuschen, ...

Unfälle beruhen zum Teil auf Fehl­einschätzungen des Risikos. Wir setzen uns daher mit Möglich­keiten der Täuschung auseinander und entwickeln Methoden, die helfen, zu einem langsamen und systematischen Denken zu kommen und die Beschäftigten „zwingen“, gemeinsam mit anderen Kollegen systematisch die Situation zu beurteilen.

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Narrative als Bedingung für eine nachhaltige Entwicklung der Sicherheitskultur

Die Frage nach „der Wirklichkeit“ scheint eine philosophische, ...

ist jedoch eine sehr praktische. Wir suchen z. B. nach wirklichen Ursachen, die ein Ereignis herbei­führen oder wir möchten objektiv ein Risiko­potential bestimmen. Was wäre jedoch, wenn es keine objektive Wirklich­keit gäbe? Wenn das, was wir als wirklich, als objektiv empfinden, jeweils „nur“ Ausdruck bestimmter Sicht­weisen wäre, über die wir uns im Gespräch austauschen.

Willkommen in der Welt der Sicherheits­kultur, die Teil einer Wirklich­keit ist, die in Sprache statt­findet und in Er­zählungen; einer Welt, die nicht objektiv gegeben ist …

Willkommen bei der Idee, dass sich die Wirklich­keit der Sicherheits­kultur in erzählten Geschichten, sogenannten Narrativen, widerspiegelt.

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Narrative und ihre Bedeutung für das Sicherheits- und Gesundheitsbewusstsein

Eine beliebte Frage ist die nach der Motivation: , ...

„Welchen Stellenwert hat für Sie Arbeits­sicherheit?“ „Warum sollten Sie sich als Vorgesetzte bzw. Ihre Mitarbeiter/innen sicher verhalten?“ Die Antworten gehen häufig in folgende Richtung: „Arbeits­sicherheit ist in meinem Unter­nehmen wichtig. Also halte ich mich daran.“ „Meine Firma, mein Betrieb, meine Vorgesetzten möchten, dass wir sicher arbeiten“.

Diese Antworten sind Ausdruck einer extrinsischen Motivation. Hier spiegelt sich ein Sicherheits­bewusstsein, das einer reaktiven und nicht einer proaktiven oder generativen Sicherheits- und Gesundheits­kultur entspricht.

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Weiterentwicklung einer sicherheitsförderlichen Kultur durch eine interaktive gruppendynamische Vorgehensweise

Da Sicherheitskultur etwas ist, „worüber in Arbeitsbeziehungen kommuniziert wird“, …

geben wir kein kein fertiges Lösungsangebot vor, sondern eröffnen  einen kommunikativen Zugang zum Verständnis einer sicherheitsförderlichen Kultur. Von Anfang an werden alle mit eingebunden. Analyse erfolgt nicht „von außen“, sondern durch die Betroffenen selbst. Führungskräfte und Mitarbeiter werden nicht als Beobachtungsobjekte verstanden, sondern als Subjekte, die ihre eigene Lebens- und Arbeitswirklichkeit selbst entdecken können. Sicherheit wird dann als ein Teil des eigenen betrieblichen Alltas  erlebt und mit der Erfahrung verknüpft: Ich kann etwas bewirken und selbst Akteur sein!

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Weiterentwicklung der Sicherheitskultur: Konzept, Architektur und Vorgehensweise

Sicherheitsmanagementsysteme stellen eine notwendige, jedoch keine hinreichende

Bedingung für das Gelingen einer sicherheitsförderlichen Kultur dar. Fragen, die uns beschäftigen, betreffen - über die organisatorischen oder technischen Sachverhalte hinaus - Aspekte der Unternehmenskultur, wie z.B. Führung, Werte, Bewusstsein und Kommunikation. Antworten hierauf werden im Rahmen technischer und organisatorischer Strategien nur unzulänglich gegeben und geraten deshalb an ihre Grenzen. Wir formulieren demzufolge Strategien zur Entwicklung der Sicherheit die auf Bewusstsein, verhalten und Kultur beruhen.

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Strategien zur Sicherheitskultur

Fragen, die uns begegnen, sind jedoch häufig weder technischer noch organisatorischer Natur…

Sie betreffen die Menschen in der Organisation – besser gesagt, wie sich diese zu­einander ver­halten und mit­einander umgehen. Es sind Fragen, die sich um Verhalten, Führung, Partizipation, Lernende Organisation und teamorientierte Arbeits­sicherheit drehen. Es sind Fragen der Sicherheitskultur.

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Sicherheitskultur im Wandel

Wesentlicher Faktor für den Erfolg dieser Sicherheitskultur ist der „Mensch“…

Wir setzen daher verstärkt auf Ansätze verhaltens­orientierter Arbeits­sicherheit. Hier stehen die Beteiligung der Beschäftigten an Sicherheits­aktivitäten und das Training der menschlichen Kompetenzen wie Wahr­nehmung, Beurteilung und Kommunikation im Vorder­grund. Unsere Ansätze wirken deshalb auf einen Kultur­wandel hin, der Ver­antwortung und Vertrauen in den Mittel­punkt stellt und die Bereitschaft der Menschen fordert, sich zu beteiligen.

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Ereignisanalysen im Team: Erfahrungen mit der Sensibilisieren von Anlagenpersonal für Potentiale von Ereignissen

Es zeigt sich, dass bei allen Bemühungen Industrieanlagen über technische Maßnahmen abzusichern, ein Restrisiko erhalten bleibt. Es bleibt der „Faktor Mensch“ …

Da wo Unfälle oder kritische Ereignisse analysiert werden, wird mit der Ereignis­analyse eine „vereinfachte“ Methode angeboten, diese Ereignisse tiefgehend zu analysieren, hierbei Mitarbeiter­teams einzubeziehen und die Ergebnisse im Betrieb zu kommunizieren. Was so einfach klingt hat jedoch einen Haken: Die traditionelle Sicherheits­kultur, die zentral ausgerichtet ist, schätzt nicht unbedingt die Beiträge der Einzelnen. Zudem braucht die Methode, um sich entfalten zu können, eine Fehler­kultur, die den Mut einzelner Personen, kritische Erfahrungen anzusprechen würdigt, statt zu bestrafen.

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Von der Unterweisung zum Wissensmanagement in der Arbeitssicherheit

Im Prozess der Veränderung der Unternehmen bilden sich neue Formen der betrieblichen Information heraus,…

die Konzepte der traditionellen Sicherheits­unterweisung verändern. Sicherheits­kommunikation wird integraler Teil der Arbeits­aufgabe auch für gewerbliche Mitarbeiter in Produktions­betrieben. Zunehmende Auto­matisierung und neue Informations­technologien verändern die „Arbeit“. Arbeit wird vor allem zur Zusammenarbeit, die durch den Austausch von Informationen, Kooperation und Teamarbeit gekennzeichnet ist. Zudem wird Wissen zur zentralen Grundlage der Wert­schöpfung und zum zentralen Pro­duktionsfaktor. Ein großer und rasch wachsender Teil der wirtschaftlichen Wert­schöpfung entsteht schon heute dadurch, dass Wissen in intelli­gente Problem­lösungen gesteckt wird.

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Die Schichtübergabe verbessern: ein Trainingskonzept zu einem unterschätzten Thema

Wahr ist nicht, was A sagt, sondern was B versteht“….

Die Nichtbeachtung dieses funda­mentalen Gesetzes ist die Fehler­quelle Nr. 1 bei allen Kommunikations­schwierigkeiten. Was letztlich so trivial klingt, ist bei täglichen Arbeits­abläufen von großer Bedeutung. Dies gilt insbesondere für einen wesentlich unter­schätzten Vorgang in Unternehmen: die Schichtübergabe.

Es ist auffallend, wie häufig in Workshops zur Ver­besserung der betrieblichen Zusammen­arbeit, mangel­hafte Schicht­übergaben genannt werden. Offenbar schlummert hier noch einiges an Verbesserungs­potenzial. Die Gründe dazu liegen auf der Hand. Während der Schicht­übergabe werden die wesentlichen Informationen für den Betrieb von Arbeits­gruppe zu Arbeits­gruppe und zwischen den betrieblichen Ebenen weitergegeben. Geht hier etwas schief, leidet der ganze Betrieb.

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Mitarbeiterführung in der Produktion

Auf (internationale) Zusammenarbeit angewiesene und auf internationalen Märkten auftretende Unternehmen brauchen Strukturen, …

die dem Modell der Zusammen­arbeit genügen. Sie sind gekenn­zeichnet durch den Aus­tausch von Information, wechsel­seitige Ko­operation und Team­arbeit. Damit ver­ändert sich die Rolle und Funktion der Führungs­kräfte in der Pro­duktion, vom Wissens­träger des technischen Know-hows zum Organisator von kooperativen und informativen Prozessen. Diese Erkenntnis nötigt zum Umdenken und Umgestalten. Ein Führungsstil, der sich durch anordnen, vor­schreiben, beaufsichtigen und Kontrolle kenn­zeichnet, ist nicht mehr zeitgemäß.

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Das Konzept der Kurzgespräche. Die Beteiligung von Mitarbeitern im System der Arbeitssicherheit als Erfordernis des technischen Wandels

Soll Arbeitssicherheit Erfolg haben, dann müssen die Menschen überzeugt und für diese Aufgaben gewonnen werden. ..

Mehr als das; sie müs­sen Arbeits­sicherheit selbst mitgestalten und sich daran beteiligen. Wenn wir die Unter­weisungs­praxis anschauen, dann werden Methoden, die Mitarbeiter "zum Zuge kommen lassen", also eine innere Motivation der Mit­arbeiter bewirken, selten angewandt.  Die Mit­arbeiter können von sich aus jedoch eine Menge tun, um sicherer zu arbeiten; und natürlich kann der Betrieb auf das spezielle und praxisnahe Wissen und die oft jahrzehnte­lange Er­fahrung der Mitar­beiter immer weniger verzichten.

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Arbeitssicherheit als Führungsaufgabe im industriellen Veränderungsprozess

In einer auf Teamarbeit und auf verteilten Aufgaben und Verantwortung beruhenden Organisation kommt es vor allem darauf an, dass Verantwortung für die Arbeitssicherheit breit verteilt und übertragen wird…

In der veränderten Arbeits­organisation sind vor allem Führungs­kräfte gefragt, die Auf­gaben und Ver­antwortung delegieren, Ziele ver­einbaren und über­prüfen kann.
Dies verändert auch die Vor­stellung von Führungs­kräften in Bezug auf Arbeits­sicher­heit: vom direktiven an- und unter­weisenden Führungs­stil zum Coachen und Vermitteln der Arbeits­sicherheit in Team­prozessen.

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